Les modèles économiques des espaces collaboratifs d’innovation

Publication by Sihem Ben Mahmoud-Jouini, Karine Sacepe & Julie Fabbri ,
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Abstract in English:

Coworking spaces, fab labs, hackerspaces, corporate garages, design studios… Many spaces hosting new forms of activities and work, carried out by individuals, entrepreneurs or employees, alone or in collaboration with others, have emerged in recent years in France and around the world. These new spaces, which are the objects of this chapter and designated by the umbrella term “collaborative innovation spaces” (CIS), encourage exchanges within a community (Burret, 2015; Lallement, 2015; Trupia, 2016) and aim to support the development of new projects and activities (Ben Mahmoud-Jouini, 2016; Capdevila, 2015; Fabbri & Charue-Duboc, 2016). They are carried by a wide variety of organizations, both for-profit and non-profit (associations, local communities, entrepreneurs, established companies, etc.) and are increasingly attracting the attention of social science researchers (Mérindol et al., 2016; RGCS, 2016).
In this chapter, we have deliberately chosen to shed light on this empirical phenomenon of the ECIs from a strategic perspective by examining their economic models (business model or BM in the following), for at least two reasons: the first is that recent research on this phenomenon has rarely focused on this dimension (Massé, Carbone, & Acquier, 2016 to a lesser extent). Indeed, they have most often favoured a cartographic approach or a sociological approach by highlighting the role of space as a fabric of social, socio-professional, economic, cultural and territorial link and capital (Bosqué, 2016; Lallement, 2015; Pierre & Burret, 2014; Trupia, 2016). In this way, we wish to fill this gap, especially since this collaborative and social dimension is very difficult to implement beyond the discourse often displayed. The second reason is that after a major phase of growth and excitement in the early 2010’s, many ECIs are closing. In 2012, the unexpected announcement of the bankruptcy of the Hub Brussels, Belgium’s first coworking area, rang the alarm bell. In France, RuralLab and Fab lab in Beauvais closed their doors in January and December 2015 respectively. We believe that we are currently witnessing a reconfiguration of the phenomenon due to the lack of balanced business models in the absence of sustainable support from sponsors.
In this chapter, we claim that ECIs are a market in the process of being structured. The players in this market must face positioning, governance and steering concerns, particularly in terms of business models. Strategic questions arise for these spaces. What can be their sources of income? What are their targets? Their missions? Their aims? What performance? What indicators should be adopted accordingly? Is the balance of an ECI’s BM sufficient to guarantee its survival? How can the leaders of these organizations make these spaces sustainable?
We therefore help to shed light on the economic models and modes of governance of these spaces and to identify possible alternatives and options for their sustainability, beyond the fashion phenomenon that these spaces generate. In the first part, we propose a typology of CISs in three main categories: shared workspaces (e.g. coworking space), design and manufacturing spaces (e.g. fab lab) and entrepreneurial development spaces (e.g. accelerator). In the second part, we specify the associated BMs, specifying the critical points and some emblematic situations, in order to identify levers of action favourable to the sustainability of these areas. We then focus on the increasing hybridization of these models. Finally, we conclude on the dynamics of the interpenetration of this new market and the need to pursue future research in this area, particularly to better understand the life cycles of CISs.


Abstract in original language:

Coworking spaces, fab labs, hackerspaces, corporate garages, design studios… Nombre d’espaces hébergeant de nouvelles formes d’activités et de travail, menées par des particuliers, des entrepreneurs ou des salariés, seuls ou en collaboration avec d’autres, ont émergé ces dernières années en France et dans le monde. Ces nouveaux espaces, objets de ce chapitre et désignés par le terme ombrelle « espaces collaboratifs d’innovation » (ECI), favorisent les échanges au sein d’une communauté (Burret, 2015 ; Lallement, 2015 ; Trupia, 2016) et visent à soutenir le développement de nouveaux projets et activités (Ben Mahmoud-Jouini, 2016; Capdevila, 2015 ; Fabbri & Charue-Duboc, 2016). Ils sont portés par une grande variété d’organisations, à but lucratif ou non (associations, collectivités locales, entrepreneurs, entreprises établies, etc.) et attirent de plus en plus l’attention des chercheurs en sciences sociales (Mérindol et al., 2016 ; RGCS, 2016).
Dans ce chapitre, nous avons fait le choix délibéré d’éclairer ce phénomène empirique des ECIs selon une perspective stratégique en examinant leurs modèles économiques (business model ou BM dans la suite), et ce pour au moins deux raisons : la première est que les travaux récemment parus traitant de ce phénomène se sont rarement centrés sur cette dimension ( Massé, Carbone, & Acquier, 2016 dans une moindre mesure). En effet, ils ont le plus souvent privilégié une démarche cartographique ou une approche sociologique en mettant en avant le rôle de l’espace comme fabrique de lien et de capital social, socio-professionnel, économique, culturel et territorial (Bosqué, 2016 ; Lallement, 2015 ; Pierre & Burret, 2014 ; Trupia, 2016). Nous souhaitons ainsi combler cette lacune d’autant que cette dimension collaborative et sociale s’avère très difficile à mettre en place au-delà du discours souvent affiché. La seconde motivation est qu’après une phase importante d’essor et d’engouement au début des années 2010, de nombreux ECIs ferment. En 2012, l’annonce inattendue de la faillite du Hub Brussels, premier espace de coworking belge, sonne l’alerte. En France, le RuralLab et le Fab lab de Beauvais ont respectivement fermé leurs portes en janvier et décembre 2015. Nous pensons que nous assistons actuellement à une reconfiguration du phénomène faute de modèles économiques équilibrés en l’absence d’un soutien durable des sponsors.
Nous revendiquons dans ce chapitre que les ECIs constituent un marché en cours de structuration. Les acteurs de ce marché doivent faire face à des préoccupations de positionnement, de gouvernance et de pilotage, particulièrement en termes de business models. Des questions stratégiques se posent pour ces espaces. Quelles peuvent être leurs sources de revenus? Quelles sont leurs cibles ? Leurs missions ? Leurs finalités ? Quelles performances ? Quels indicateurs adopter en conséquence ? Est-ce que l’équilibre du BM d’un ECI suffit à garantir sa survie ? Comment les responsables de ces organisations peuvent-ils pérenniser ces espaces ?
Nous contribuons donc à fournir un éclairage sur les modèles économiques et les modes de gouvernance de ces espaces et d’identifier les alternatives et options possibles permettant leur pérennité, au-delà du phénomène de mode que génèrent ces espaces. Dans la première partie, nous proposons une typologie des ECIs en trois catégories principales : les espaces de travail partagés (ex : espace de coworking), les espaces de conception et de fabrication (ex : fab lab) et les espaces de développement entrepreneurial (ex : accélérateur). Dans la deuxième partie, nous spécifions les BMs associés, en précisant les points critiques et quelques situations emblématiques, afin d’identifier des leviers d’action favorables à une pérennisation de ces espaces. Nous mettons ensuite l’accent sur l’hybridation croissante de ces modèles. Enfin, nous concluons sur les dynamiques d’interpénétration de ce nouveau marché et la nécessité de poursuivre des recherches futures dans cette voie, notamment pour mieux comprendre les cycles de vie des ECIs.

Editor(s) Full Names Laurent, B., M. Baker, V., Beaudoin, & N., Raulet-Croset

Open Access? No

Book Title Innovation et participation : Approches critiques
Publication Year 2018

Publisher collection i3

French | Discipline Management

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